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让上司言听计从的妙招
作者：商振    文章来源：本站原创    更新时间：2008-3-10

导致建议最终依然没有被接受。
　　
　　第四，他选择了错误的建议内容。其实张强根本就没有提建议，只提了意见。分析张强的话，他只说了“工作难”、“人手不足”等问题。他给出了问题而没有给出方案，因此经理说张强“这是你的问题”并没有错。经理关心的不是有什么困难，他只关心结果实现，他能做的就是为困难的解决提供条件和支持。张强说了一堆的问题，但偏偏没有说自己解决这些困难需要经理做什么？“献其可，替其否”，这是《左传》中的一句话，其意思是说，建议用可行的去代替不该做的。但张强没有“可”只有“否”，那整个事情就不是提建议了，而只是让经理承认自己错了，因为张强有那么多的困难。
　　
　　那张强该如何向经理提建议呢？
　　
　　首先，选择好建议意见。不要在决议形成后再去向经理提建议，而应该在决策讨论时候或决策未公开前提建议，这样避免了经理推翻决策的面子问题。
　　
　　其次，别在公开场合建议。有其他人在场，经理依然存在一个面子问题，在没有其他人在场的情况下，张强提建议被经理理解为挑战权威的可能性会小一些。
　　
　　第三，以书面的形式进行建议。制作一份类似申请书的书面材料，而后留出专门的批示处，列上抬头：“经理批示”。这样，建议变成了申请，经理会觉得事情仍是他在决策，不会觉得被下属压制。同时由于是书面材料，避免了口头表达可能产生的歧义。而且，由于有专门的批示处，这样建议一定会得到反馈，无论经理是否同意，经理的意见已经反馈过来了。张强可以根据反馈意见进行方案修改。
　　
　　第四，组织好书面材料。张强之所以要向经理进行建议，无非是觉得这个月自己的业绩可能完成不了。但他不能直接和经理说：“我完成不了。”因为那是张强的事情和经理无关。因此张强应该转换问题焦点，把业绩能不能完成转化为我需要什么样的条件。例如向经理要求更多的人手配制，之所以要求的理由是人手不够。这样的建议内容，通过书面的形式递交给经理，经理首先不会认为张强是有意逃避工作责任。但经理不一定就会同意增派人手，没关系，因为经理已经知道张强那边人手不够，而且现在新市场开发工作有一定的困难，这样他自然会重新考虑给张强的业绩指标。
　　
　　第五，给你的要求以足够的支撑。向经理提建议，不是说你想要什么别人就必须要接受什么的，关键是你要让经理明白为什么必须要求这些条件，这就需要你给出足够的论据支撑。什么才是论据，用数字说话。以张强为例，他应该在困难分析时，列出手下三个业务员最近几个月的业绩表现，以说明为什么钱可作用不大且赵明的离开将带来极大的影响。同时给出近几个月的业绩增长示意图，通过数字和图例直观的反映出近几个月的业绩增长幅度有多大？平均增长速度如何？30%的增长幅度是否可行？
　　
　　[再来一次]
　　
　　“小钱经验还浅，赵明又马上要离职了。最近又听说经理要提高部门业绩指标，如果真的提高任务，自己肯定完不成。今天已经一号好，再过两天就要分配业绩指标了。不行，我得给经理提点建议，要不等指标公布了再想修改就困难了。”想到这，张强马上开始写《关于申请增派业务员的报告》。
　　
　　写好后，张强来到经理办公室，敲门进去发现有人在和经理谈话，说了声：“我在外面等。”就退了出来。不一会里面的人出来了，张强进了办公室，关上门坐到椅子上。
　　
　　“经理，我这有份申请报告，麻烦您批示一下。”说着，将写好的报告递上去了。
　　
　　经理拿过来一看，看了一眼标题，明白是张强想要增派人手的申请。报告的开始，是目前张强所负责业务组的情况分析。几个表格，很清晰反映出目前该业务组人手不齐的实际情况，同时几个业绩报表也反映出近几个月业绩增长情况。看过报告，经理在批示处写道：“再议，请负责人尽力挽

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