五、中央空调工程项目类销售的过程控制：

1、利用销售漏斗进行过程控制的四大原则

长期以来，中国做销售往往是粗放型的，靠艺术、靠灵感、靠拍脑袋等，还没有真正上升到系统的、科学的层面上。而一个成熟的完整的项目性销售流程应该是这样逐步推进的：从电话邀约——客户拜访——提交初步方案——技术交流——框架性需求调研与方案确认——项目评估——协议谈判——签约成交。销售漏斗作为一种重要的销售管理工具在这个过程中发挥着重要作用。这是一套帮助过无数的企业走向成功的客户管理体系，适合于成长型企业提高销售团队管理水平的方法。它可以帮助销售团队建立起以“订单”为中心的职业化销售过程管理方法，提高客户项目推进的成功率和可管理性；提高销售人员的“生意人”意识，提高工作的主动性和自我管理能力，可以有效地实现“传递责任，复制经验”，最大限度发挥每个销售人员的自主性和团队整体作战能力。目前，它已经被国内外很多企业广为使用。

做好销售漏斗的过程管理，应当循循四大原则：

首先，控制过程比控制结果更重要。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。

其次是该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。从事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。

²        “该说的要说到”的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。

²        “说到的要做到”这句话的涵义容易理解，但执行的难度大。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。

²        “做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。销售人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，销售人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，销售人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（销售人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用，首先是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；.是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和销售人员工作中不负责任的现象，最后销售人员可以通过营销记录进行总结提高。

再次，预防性的事前管理重于问题性的事后管理。项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色，我经常要一句话来形容顾问“我们永远要比客户提前一步看到结果；我们永远要比客户落后一步拥抱结果”。所以，销售人员非常重要的是做目标规划、分析阶段、掌控过程、预测结果、掌握主动。

营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。

一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。

凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。

要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。

普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。

最后营销管理的最高境界是标准化。项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。

长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的销售人员，靠这些优秀销售人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的销售人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对销售人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，销售人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，销售人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀销售人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免销售人员反复“交学费”，避免由于销售人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的销售人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的销售人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通销售人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，销售人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。

总而言之，销售漏斗是直销模式有效的管理工具。不同的企业可以根据自身的情况加以改造或发展。这样做有利于赏罚分明，鼓励正气，形成一套规范的销售队伍管理体系。

2、中央空调项目型销售流程—天龙八部

销售漏斗涵盖了从目标客户发现机会，直到将销售机会转变成订单的过程。一些销售机会由于客户停止采购或者选择竞争被漏掉，其他的机会则被转变成订单。下面我们就通过一个表格来向读者们完整地介绍一下销售漏斗管理的全部操作流程。

通过下面这个图表，可以帮助你形象地了解到各个阶段在整个销售流程中所占的权重。

在上述步骤中，分析过程及过程中的细节，则必将有助于项目的不断推进：

1、  电话邀约阶段：

要联系目标客户，就必须首先准备好客户基本信息表和联系人基本信息表

。此外，如果还能掌握对方决策人的基本信息必然有助于加快推进项目的进行。

2、  客户拜访阶段：

在第一次正式拜访客户时，向对方提供一些本公司的DM介绍宣传产品、成功案例的材料甚至电子期刊等都将有利于客户对自己的了解和认可。而制订一个针对客户内部的组织结构和内部采购角色的营销活动表，并且建立一个客户关系评估分析图，可以帮助我们在不断了解客户需求的基础上有针对性地强化和客户关系。

3、  提交初步方案阶段：

在了解客户对初步方案在价格等方面的具体要求的基础上制订出初步方案的设计模板。

4、  技术交流阶段：

要确保技术交流达成所预期的愿望，那么事先准备好技术简报的相关PPT就必不可少。同时，如果能运用投影仪以及简报小精灵等多媒体手段，无疑可以大大加强技术简报的表现力因而获取更大的认同。同时，一份详实的对售前技术人员的反馈表和技术交流支持分析表可以使交流目的性更加明确，因而取得更好的效果。

5、  框架性需求调研与正式方案确认阶段：

一个需求调研和方案设计的模板的硬件配合关键决策人的基本信息表这个软件，双剑合璧才能早就框架性需求调研与正式方案确认的成功。

6、  项目评估阶段：

一份出色的项目评估方案是赢得评估小组认可的最大筹码。另外，正所谓“知己知彼，百战百胜”。掌握多方面的信息，制订出竞争对手的优/劣势分析表、影响因素分析表和强化客户关系的计划表，取长补短之下，才能使自己的方案好上加好，更胜一筹。

7、  协议谈判阶段：

协议谈判是建立在相关合同和协议附件的基础之上，所以一套完备正式的合同模板和协议附件都不可或缺。

8、  签约成交阶段：

只要双方还没有签署一份书面的合同，那么项目性销售就还不能说是已经成功。这个时候销售人员尤其要注意掌握异常客户信息，把优质到位的客户服务坚持到最后，以确保签约能顺利进行最终实现交易。

[案例1]：TCL中央空调销售人员自述：

[针对性问题]

以上案例中，项目人员进展到了哪个阶段？为什么？

所以，我们认为这个项目处在25%—30%之间；因为在11月15日，我们看到销售人员的记录是计划书给了客户，客户表示非常满意，“看起来不错”，同时在12月3日的记录中，我们发现客户已经与财务总监进行过沟通，如果计划书不满意的话，就不可能客户答应你来进行技术交流，因为技术交流涉及的面比较广，参加的人员往往涉及到跨部门之间的合作，而且所花费的时间就更加多，所以，我们经常说，让客户参与得越多往往成功的可能性就越大。

   然而，技术交流阶段还没有进行，也没有涉及到参加的人员情况，各自的需求是什么，我们应该派谁等，都没有开始准备，所以只是刚刚开始而已。

    在开始技术交流之前，首先要做好以下几个功课：明确客户内部参加的角色、部门以及关心的问题，特别是项目负责人的偏好；提醒售前技术人员和销售顾问利用交流与客户。所以，目前的阶段是25-30%之间。

3、中央空调的项目销售需要“下一个”

销售过程控制是透过销售漏斗这个工具将企业的客户资源加以深度的挖掘和分析，能够给企业的利润带来成倍的增长。该系统在管理和挖掘企业客户资源方面优势无疑是强大的。但是，千万不要以为只要采取了销售漏斗管理就能取得这样的效果。项目性销售可能成功，同时，也不能回避失败。这就涉及到一个如何来评判项目性销售效果的问题。我们可以从下面这个表格中初步地了解到中央空调销售的四类结果。

下面我们将结合三个案例来具体分析一下项目性销售这几种可能出现的结果，并探讨一下相关的应对措施。

案例分析：

[案例1]：美的商用中央空调

[案例描述]

[案例2]：万佳中央空调

[案例描述]

针对性问题：

在案例一那种情况下，通过材料中的“我给你打电话吧，目前我也没有完全的把握给你什么承诺，我向上级汇报一下给你回音。届时，我再跟你联系。”可知此次项目性销售到此险入了暂时中断的状态。暂时中断意味着虽然生意还会继续下去,但客户还没有同意具体的实际行动方案来使生意有进展。这些生意并没有达成一个一致的协议,但也没有来自客户的 “不”。典型的语句比如：

“谢谢你专程来一趟,不过以后,看公司的发展我们再联系。”

“绝好的一个提议,我们非常感兴趣.下次有时间我们再一起谈谈。”

“我们非常喜欢看到的一切，如果我们想进一步了解具体情况，日后会与你联系的。”

 在这些情景中，买方没有同意任何一种具体的行动方案，因此生意并没有实际进展的迹

象。在我们的研究中，把以暂时中断为结局的生意划为不成功的生意中。也许你会认为这并

不公平。毕竟，如果客户说一些肯定积极的话，如“我们很感兴趣”和“这是个很不错的提

议。”等类似的话时，还说生意是很不成功的结束了，这似乎有些太苛刻了。然而，与这些

买主们一起合作了许多年后，笔者已经不再把一次努力的正面结果和承诺视为成功的标志

了。太多次我们看见客户在生意即将结束时使用这些肯定的言语，但目的都是用一种很礼貌

的方式赶走一个他们并不想再见到的销售商。在我们的研究中我们需要以行动来衡量收场白

的成功而不是用言语，这就是为什么我们把进展划人成功而把暂时中断视为不成功。一笔生

意是否成功的结束了应该用客户的行动而不是言语作评判。

案例二中，从施主任的这句“苗经理，我也感觉这个事情比较迫切，总经理经常提到，我向他汇报一下，没有问题的话，下周我们进行技术交流吧。” 我们可以知道这个销售项目都取得了一定的进展。

进展是指发生在会谈中或者之后的一件事情,可以使这个项目继续朝着最终的结果发展。典型的进展可以包含以下几种情况：

ü         客户同意参加一个产品演示会

ü         有让你见更高一级决策者的余地

ü         同意试运行或检测你的产品

ü         部分接受原来根本不接受的预算

ü         同意与你共同推进项目的进展      

所有这些都代表客户的认同，它意味着生意在朝着最终的成功不断靠近。进展有许多种

表现形式，但相同点是他们都包括推动生意向前发展的行为。在大生意中使用收场白常见的目的就是能取得一定的进展，成功的收场白在开始使用时就知道会取得什么实质性的进展。

所以，暂时中断与有进展如何区别是非常重要的。

在暂时中断和有进展以外还存在两种比较绝对的情况，即订单和没有成交。以下对其做一个简单的介绍。订单是指客户很肯定的购买决定，包括合约、合同等。而实际情况是，在大规模销售中真正的订单是较少的。“我们百分之九十九会买”

这并不是一个定单。每一位销售经理不厌其烦地对告诉那些新来的没有经验的销售员讲解：要成为一个真正的订单，客户必须准确无误地表现出要购买的意向，常常是要签署某种类型的书面文件。有必要说明的是，在大生意中真正以订单为结果的生意比大部分销售商想象的要少。因此，当你想以订单的方式结束生意时，机会并不是很多。

没有成交即客户主动而明确表示拒绝接受。在某种程度上来说，没成交的客户很清楚地表明没有任何可能再继续下去了。最后一种可能性即客户主动而明确表示拒绝接受。在某种程度上来说，没成交的客户很清楚地表明没有任何可能再继续下去了。少数情况下，如果客户不同意在将来会有另一次会谈或者拒绝你见更高一级决策人，这些也会是没成交的表现。检测没成交的标准就是客户主动地拒绝了你这笔生意的主要目标。没成交的生意就应该归到不成功的生意中，这是无可争议的事。