这样的逻辑，在笔者接触的众多企业中受到广泛的追捧，甚至被列为管理规范加以贯彻执行。但是实际上多数企业并不能始终如一的真正贯彻80/20原则，更多的是停留在理念层面，那些能够真正贯彻的企业，也多半以失败告终。这其中有众多“认识”值得置疑：　　

　　置疑一：20％的客户是最有利可图的

　　如果将客户分成“成本客户”与“利润客户”两种类型，那么那些20％的客户多半会停留在成本客户的层面，根本不是利润客户。即这些大客户仅仅能够保证企业基本成本的收回而并不能对企业的直接创利产生多么直接的影响，经过对众多企业的分析，这些所谓的重点客户随着采购量的增加，他们的成交条件却变得越来越苛刻。除了价格之外，企业还需要在付款条件、供货周期、货品质量方面做出更多的让步，这些客户虽然销量巨大，但交易成本极高，在价格、成本的双重压力下，基本上是无利可图。

　　尽管面临众多的不利条件，企业仍然愿意维护这样的客户的原因主要在于：“这些客户资金实力雄厚，付款周期有保证，加之供应量巨大，所以可以给企业带来稳定的现金流量，能够有效的消化企业的固定成本，消耗更多的生产能力。另外大型客户的在行业的领导地位能够为企业带来更大的市场影响力，获得更多的市场机会”。但是所有的一切均是用企业牺牲自己的利润换来的。如下图所示，销售收入的80/20与利润的80/20经常是大相径庭。

　　80/20的利润客户经常集中在中等规模的企业，由于这些企业不可能采用成本领先的策略，因此更多的将采用市场集中或者是差异化策略，这两种策略的核心本质均是以高增值、高服务为先导的运行类型，从而普遍有较高的收益，因此对于企业来说，这些企业是能够获得利润来源的重点渠道。综上可以看出，销售收入的80/20企业与利润80/20企业，存在内在本质的不同，作为企业来说，单一的利用销售收入的80/20原则进行管理是不完善，也是非常危险的。　　

　　置疑二：20％客户是市场资源投放的重点

　　80/20的信奉者要求企业将更多的资源集中于20％的客户，因此在市场费用、销售奖励上均充分贯彻这一原则。即所有的工作均要围绕大客户展开，企业的高层领导也要狠抓K/A，以期提高企业的市场占有率与销售收入，下面是一家消费品企业的K/A图表：