5月12日，四川汶川发生7.8级大地震。这次地震的影响面看来很广，影响波及海南、云南、四川、湖南、重庆、江西、湖北、北京、甘肃、山西、内蒙古，地震让我们感觉到了震惊、恐慌，也让我们在高科技迅速发展的今天面临着大自然的种种灾害。去年的雪灾，今年的地震，发现天灾竟来离我们如此之近，是我们人为对环境的破坏的因果循环吗？地震发生了给我们强烈的痛苦，还有强大的团结和关心外，还给了我们什么呢？我在这里姑且不作评论，我只是从管理的角度在反思两个问题：1、当事情发生后，我们危机管理生效没，我们领导是正视还是漠视的？2、防范于微，事情过后我们需要总结、健全我们的防范体系？
　　
　　可以说，这是一场在现代讯息高度发达情况下发生的地震。地震自古以来就有，没有什么了不起，但过去在信息封闭的情况下，发生地震之后，不会迅速造成如此大范围的舆情反弹，政府能够有效地掌控信息传播、引导舆情。那么，现在的信息这么发达，不仅这场地震本身迅速波及了许多地区，而且互联网、手机通信等信息传播迅速让更广泛范围内的人了解到这场天灾。任何事件发生传播之快，影响之广，这是我们政府、企业必须面队。事情发生了没有对与错，我们都要面对。
　　
　　在天灾发生时，正确对待相关信息传播，是国家和人民之福；错误对待相关信息传播，则是国家和人民之祸，甚至相当于是发生又一起“地震”，也会给灾情“雪上加霜”。在企业危机管理中，我们企业领导者必须以正面的形式对待报答，不是澄清，必须在第一时间处理解决问题。从埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件我们共同探讨这个问题：
　　
　　在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（TheExxonValdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
　　
　　当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：
　　
　　*公司是否尝试并阻止事故蔓延？
　　
　　*公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？
　　
　　*公司对发生的事故是否很在意？
　　
　　埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。
　　
　　*发生了什么事；
　　
　　*我们在做什么；
　　
　　*对所发生事故的感受。
　　
　　人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。
　　
　　很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯•洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。
　　
　　洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避

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