非常可乐真的只能做农村市场，娃哈哈只能赚农民兄弟的钱吗？非也！过去十余年，包括非常可乐在内的娃哈哈旗下多数产品走农村路线，是避实就虚，以弱击强，积累力量，是策略的需要；
如今，2005年产值高达140亿元（预计今年超180亿元，是最近5年来娃哈哈增速最快的一年，增长额主要来自城市），身为中国饮料业霸主的娃哈哈，则开始了“农村进军城市”的系列城市攻坚战，这是“全方位饮料公司”战略的需要！
2004年，面对城市青年、大中学生一族的功能饮料――激活率先在上海、北京等大城市上市，仅仅小试牛刀，即在许多城市站稳脚跟。2005年，主要针对城市年轻白领一族的创新产品“营养快线”一经推出，即成为饮料业年度黑马，预计年营业额超20亿元。今年春，添加益生菌的“爽歪歪”高档乳饮料面世，虽然被受许多媒体对“爽歪歪”品牌命名的质疑并伴随不少的负面报道，“爽歪歪”饮品仍快刀宰乱麻横扫城市儿童饮料市场。
激活、营养快线、爽歪歪，正当一个个产品出乎许多营销人意料的在城市畅销时，今年6月，娃哈哈再度重拳出击，宗庆后本人最寄予希望的――非常咖啡可乐高调上市！这个精心策划的个性化的时尚饮品，是娃哈哈系列城市攻坚战中最具重量级的秘密武器，她将可能是娃哈哈能土能洋，洗脚上田，“华丽转身”抢占城市人群的标志性产品！
市场没有辜负娃哈哈的期望：在产品上市会上，非常咖啡可乐被信心百倍的经销商高度看好；在东北一些大卖场，咖啡可乐的单品（SKU）销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品；在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销；终端零售的回转速度之快出乎娃哈哈销售人员的意料。
第二是小推大拉
大企业做市场要用“拉”的方法。
中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。
尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，电视广告轰炸这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的，但前提是你要有足够多的钱，所以这个方法只适合大企业。
小企业要用“推”的方法。
中国企业在通路方面的创新比较多，整个中国市场竞争的过程，就是把从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。
这是因为中国特有的市场环境决定的，如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个共识。
由于做广告很难资产运作，只能靠砸钱，所以小企业无法承受。但做渠道就可以资产运作，用产品预期利润来运作，于是我们就有了“推”的机会——用高价格产生的利润转让给通路
设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高，更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。
一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。
但从长期来看，消费者产生的拉力不够，而且容易造成渠道的成本居高不下。所以，逐渐做大的企业，有钱之后，还是要打广告，做到推拉结合。
第三个原则是产品策划：中国人性
这个我就不展开讲了，总之一句话，抓住中国人的人性，你就可以开发出赚大钱的产品。
第四个原则是产业原则：机会主义
机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段。夏新公司曾经两次差一点死去，一是在1997年做录像机，到1998年时行业就进入了微利时代，后来转向做VCD，才死而复生。但是不久，VCD市场很快垮掉，因此夏新在2000年亏损1．7亿元，成为ST。第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机。在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。
其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩
第五个原则是商业魔式原则：排列组合
我讲过，商业魔式就是做排列组合，将不同的商业元素重新组合，就能产生新的商业魔式。我们来看一个牛肉干和网络游戏两个风马牛不相及行业的排列组合。
2005年12月12日，绿盛集团和天畅科技在杭州正式宣布结为“R&V非竞争性战略联盟”，其中绿盛集团代表现实的传统产业R(Reality)，天畅集团代表虚拟的网络经济V(Virtuality)。
通过联盟，两家企业都在没有增加一分钱投入的情况下，仅凭企业间的联姻就创造出巨额财富——这听上去难以置信，那么两家公司到底是怎么结盟的呢？
原来通过结盟，绿盛公司正式推出了自己的销售理念——网络食品，而根据商定，它在自己出品的“绿盛QQ能量枣”的包装袋上全部印上了天畅游戏产品的形象大使“太平公主”的形象，为《大唐风云》的面世大作广告。
同时，天畅公司在《大唐风云》的游戏设计中，为“绿盛QQ能量枣”设定了具体的“食用”功能，玩家在网上点击“购食”了这种不同级别的虚拟肉枣便能迅速“恢复体力”，同时这种真实的网络食品也可能通过物流配送系统送上玩家的门口。就这样，两家公司的产品实质性地嵌入了对方的产品。
绿盛牛肉干编入整个《大唐风云》游戏里面。比如说李世民他们攻打天下的时候带着牛肉干，如果打得筋疲力尽的时候，吃到绿盛牛肉干，他的血液就会迅速的增加。大唐为此设置了三个级别，初级、中级、顶级。顶级的不管你是谁，只要你吃下去，就会刀枪不入。
绿盛没有增加投入一分钱，大唐也没有增加投入一分钱。两家没有增加一分钱的投入，反而给我们带来“1+1=11”的效果，去年绿盛1月份销售额达到1.1亿元。前年全年才有3亿左右。现在整个品牌都拉上来了。这就是商业模式用组合方式创新发挥出来的威力。
而天畅的门庭也变得喧闹起来，《大唐风云》成为市场热点，更有许多家名牌企业都来打探加盟的可能性，并且天畅也先后与国内第2大方便面企业华龙集团、世界最大的淡水珍珠企业山下湖集团等达成了类似的R&V合作，比如与华龙集团推出了世界上首份由网络游戏名字命名的方便面——《大唐风云》香脆面，首批就销售8000万包。在Google搜索中，有高达490多万项符合《大唐风云》的查询结果，而其官网注册的玩家数量则突破了300万。可见，天畅公司的无形资产已大幅增值。
“熊大寻”专栏延伸阅读：
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