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企业基业常青之十大博弈
作者：闫夫军    文章来源：本站原创    更新时间：2007-12-7

别人为辅，我想是正常的，尤其在原始资本积累时期，这种思想就更加明显，我曾经同一个小企业的老板聊过，他讲难得做一次“甲方”（多数指利益付出者），所以要充分的做一次“甲方”，他的这种想法，笔者是能够理解的，但是不会苟同。企业创业时期，所有一切都围绕利润，可以打破行业规则，可以不遵守社会诚信等等现象非常突出……这些在将来都会付出代价的，所以在任何时期，都要相对的看到这种双赢和多赢。现在很多企业，都愿意拿出大量的利润给代理商或销售商就是这个道理。否则就会像北京普尔马斯特一样，自己最终落得破产的命运。所以作为企业的管理者，同样应该对内部和外部的这种利益进行充分博弈：应该首先站在外部的位置上，再考虑内部的利益。
　　
　　个体VS.团队
　　
　　我们应该承认企业内部的确存在英雄，尤其是在目前的中国多数民营企业，企业在充分利用这种英雄而取得社会回报。企业一旦失去了这种英雄，其未来就变得模糊不定，甚者毁于一旦。所以企业应该尊重和关注英雄，尤其在企业发展不稳定之阶段。在这个明星倍出的年代，多些英雄，对企业的原始资本积累是有好处的，然而，企业的持续发展绝对不能够依赖哪一个英雄，企业的持续发展更多应该依靠体系，依靠团队，否则我们只要希望我们的英雄们能够不倒下和不倒戈。所以个体和团队之间就会存在着相互的博弈。企业管理者应该正确理解和掌握这种博弈方可。“陆华强倒戈事件”、“爱多胡志标事件”应该给我们一种启示。企业应该既考虑个体，更应该考虑团队，在必要的时候，宁愿牺牲短暂的利益，也要保持团队的威力，团队最终才是企业发展的支撑。但是在个体和团队过度过程中，不能够一蹴而就，而应该循序渐进，否则企业将会受到重创甚至倒闭，这样的例子举不胜举。我想任何管理者都不希望自己辛苦运作的企业成为“巨人第二”吧？
　　
　　局部VS.整体
　　
　　注册一个企业容易，做一个赚钱的小公司并不难，做一个高度集权化的企业可以使得管理更加容易，去把每个局部作为独立的战场“重赏之下必有勇夫”式管理也不难。但是随着企业规模的不断扩大，企业内部实现资源重组共享，信息流动创造1+1〉2的效应却是一种挑战。在这一点上，不是所有的企业都能够做到的，因此才有了企业发展的不同命运。盲目的扩大似乎是企业成熟的标志，然而没有做好局部的工作，整体又如何能够实现？GE的成功给国内企业一个强心剂，似乎多元化才是企业发展的方向，于是，一时间，联想开始做手机，巨人涉足房地产和保健品，万科涉足服务等等，可是几年下来，联想以收购IBM全球PC业务而回归专业，巨人集团破产，万科重归房地产等等。为什么会是这种命运？让我们看看GE韦尔奇的策略吧。韦尔奇在公开的媒体上讲：GE所有的企业都必须要做到行业前三，否则就要卖掉和砍掉。这就是不同，这就是差距，企业管理者应该充分理解局部和整体之间的关系，正确的平衡他们之间的关系，在相辅相成之间做到一个相对平衡，也只有这样，企业的发展才能够看到未来。
　　
　　本土VS.国际
　　
　　企业应该首先确定自己是本土化。这种本地化是一种特色，在目前或许还存在一定的优势，一个发展中国家的本土化，虽然意味着对本土市场的深刻理解和体会，但是也同样意味着与国际标准的相对差距。国际化不是简单地“拿来主义”，成熟市场中的经验在中国这个市场上也一样会是滑铁卢，这样的案例也不胜枚举。国际化，也并不意味着自己的消亡和完全被同化，否则全无特色的服务也很难适应市场的需求。因此，立足本土与追求国际视野和国际标准之间的平衡同样是企业发展，特别是未来发展的必行之路。随着中国的入世，参与国际化竞争已经不可避免，企业在遵守国际化贸易规则的同时，应该多注重自己的本土特色。通过充分的利用自己的本土特色，在世界贸易大潮中勇往直前。企业不应该为自己的本土特色而沾沾自信，而

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