石材集团共有职工约1400人，大多数为生产工人，管理机构非常精简，只有人事行政和财务两个部门。集团有生产总厂，下设异型厂、大板厂和古典拼花厂等3个分厂，设有3个销售部门，主要产品包括风水球、雕刻、工艺品、古典饰石、弧板、花线、拼花、文化石、拼条、大板和圆柱等等。

为了拓展异地市场，石材集团在北京、上海、美国和香港设立了3个异地分公司，美国公司负责古典拼花和马赛克等产品的海外营销，集团海外部组织东莞古典拼花厂和山东工厂为其配套生产加工，集团物资部负责国内石材的采购，香港分公司则负责国外石材采购。

发展虚胖症
十年的发展历程，让集团面临着严峻的考验，下属各业务单元 业务种类繁多让企业组织日渐庞大，不自觉中已经患上肥胖症；内部分工不明确又导致了消化不良，经营收入徘徊不前，加工成本居高不下，市场反映迟钝，市场份额持续下滑，严重制约了企业发展。

生产部门是石材集团的制造中心，其中异型石材加工一直是企业的竞争强项，但随着市场变化及竞争对手的迅速崛起，这一优势正逐渐减弱。公司不得不投资开发大板及标准产品的生产，实行“两条腿走路”。但当资金供给不足时，难免产生争抢资源的矛盾。

集团对异型、大板、薄板三大分厂所需的原料与辅料实行集中采购，由于市场竞争已越过供不应求阶段，而企业的响应速度没有提高，单靠生产系统本身的流程优化，已不能从根本上解决问题。

在销售系统，销售部与市场部职能界定含糊，行政领导分散。市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管。在总部设立了3个销售部、1个办公室，负责处理业务行政、跟单、核算等工作；但在行政管理上，办公室主任又直接归属销售一部经理领导。

作为组织的支持系统情况也好不到哪里去。财务部负责总部和生产总厂的财务工作，对北京、上海等异地分公司实行双重管理。由于企业已从单一的异形石材加工厂，发展成拥有3个加工厂和多家分公司的集团化企业，但财务部工作重心仍停留在成本控制、计划统计等单体企业层面，难于满足组织要求。

石材集团该何去何从？
图1：石材集团裂变前的组织结构示意图

专业导向的组织重构
其组织结构已经远远滞后于企业发展。从组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面，仍然是一个专业化生产的大型单体企业，与企业向市场销售延伸的战略思想严重冲突。

2002年3月，金海湾项目启动，重点解决直线职能制的结构设计与企业多元化产品结构的矛盾，首先是按功能切分，促进专业化分工，并且兼顾重要利润部门，其次就是充分考虑其市场的区域专属为工作核心，以事业部为基础开始了石材集团的内部裂变。

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