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曾水良：中小民企转型之合理授权
作者：曾水良    文章来源：本站原创    更新时间：2008-2-28

　　为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？
　　
　　我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？
　　
　　我也想授权，可公司找不到让我可以信的过的人，如果授权给他们，万一把公司搞得一塌糊涂，他们拍拍屁股走人，那怎么办？
　　
　　授权，是每个处在成长转型期的民营企业领导人既喜欢又害怕的字眼。在大多数成长型民营企业中，大部分企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。随着企业规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可授权又担心授权不当引起的管理混乱，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前：授与不授？授给谁？如何授？
　　
　　温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主；温州某媒体分别对69位老板和69位职业经理人对授权的调查，数据显示：有85%的老板不愿意授权；有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权。
　　
　　大企业家与小企业家的最大差别原因就是2个字：放手！
　　
　　授权就是通过别人来完成工作目标，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的角色。
　　
　　一种做法：认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。
　　
　　另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。
　　
　　授权与不授权的问题
　　
　　授权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要授，而且必须通过组织管理来实现授权。
　　
　　对自己的好处：
　　
　　1．使你有更多的时间去进行更重要的工作；
　　
　　2．缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；
　　
　　3．有时间发展新的技能，有利于自我发展；
　　
　　对下属的好处：
　　
　　1．提供学习与成长的机会；
　　
　　2．锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人；
　　
　　3．能够获得新的想法和建议。
　　
　　4．细分工作，以便实现专业化。
　　
　　5．增强部属的参与意识、使命感和成就感。
　　
　　授权的时候不要告诉他们怎样去做，因为那不是授权了。授权是要使每个人都成为一名有效的决策者，而不仅仅是经理。
　　
　　授权的四大障碍：
　　
　　1．来自高层的障碍
　　
　　2．来自于中层经理自身的障碍
　　
　　3．来自于下属的障碍
　　
　　4．来自于组织内的障碍
　　
　　一个企业的核心力来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才

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“曾水良”专栏延伸阅读：
  • 转型期企业家不容忽视的个人修养
    曾水良：中西合璧“特色”的民企管
    温州某民营企业电镀公司咨询项目案
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