第一部分中国民企通病、痛病
作者：曾水良 文章来源：本站原创 更新时间：2008-2-29
- 品都如法炮制.它们并没有意识到,企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础,然后创造一个逐渐发展的趋势,并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见的理性思维,一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生,想把自己企业做成一个百年老店的企业家还太少,能把自己产品做成世界名牌的更少,相反更多的则是昙花一现。
避实就虚、盲动蛮干。一些实力不足的企业为了扩张轻易踏上产业多元化的发展道路,尤其多元化启动时机或操作失误,会促使企业危机出现。巨人集团主业——电脑业,在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前,但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产,保健品两个不熟悉的领域,同时豪情万丈地宣传巨人开始了大跃进,资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大,企业本身又没有形成成熟多元化管理能力,使得有限的资金被牢牢套死,最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化东方不亮,西方亮。民营企业往往陷入这种思维,以为多元化经营能分散风险,获得协同效应,于是盲目地开展多元化经营,涉足于自己并不熟悉的领域,远离核心产业,以已之短拼人之长,结果踏上了不归路。
只谈“点子”、不谈“战略”，只考虑“现在”、不考虑“将来”。浮躁有余、稳健不足；感情过甚、理性欠缺心无定性：民企老总最大的性格特征是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。民营企业老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。他们难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题，一天到晚忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态，有一种“坐不住”的性格，永远处在一种躁动之中。
民营企业老板大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。
五．创业动机（价值观念）
民营企业老总们总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些象太平天国一样，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵*”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天。可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝，往往用旧式思维去操作一场全新的业务与管理，结果必然失败。在企业现代化办公大楼背后，往往隐藏着封建的思想观念，某些老板行为方式与封建帝王颇为相似。
事实上可以说几乎所有的民企老板于创业初都是抱着名利为企业第一目标的，这一点在原生态民企就更为突出。但当企业发展到一定规模，企业
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