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第二部分民企转型的核心-企业家的素养
作者：曾水良    文章来源：本站原创    更新时间：2008-2-29

发展平衡点，使自身的灵活性和控制力达到了平衡，所以企业的发展进入了成熟阶段。但这种成熟阶段由于外界不断变化的环境和竞争的压力，同样了面临了衰退和危机。俗语说得好：先熟的苹果先烂。成熟阶段的企业要认清自身的这种危机，在衰退和危机没有到来之前，就要对自身进行改革和再造。成熟阶段的民企核心竞争力已经由技术逐步转移为产业经营模式，这种产业经营模式是需要不断加以改进和完善的，管理创新则是企业领先对手获得在第四阶段高速发展的途径。
　　
　　不少成功的企业也已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，大胆地进行管理创新，企业的其它工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。目前国内有不少民企已进入成熟阶段，老化危机已然呈现，需要尽快实施变革再造，从而焕发青春，不然会因其不能适应竞争而陷入困境。
　　
　　精细化阶段：企业通过改革和再造，持续优化管理系统，形成持续优化的良性循环。该阶段的企业自身的机体运行状态会达到最佳，并且能及时适应外部环境的变化。企业由此而进入良性循环的精细化阶段，这是企业管理追求的一种最高境界。优秀的跨国公司有很多已经实现精细化管理，譬如惠普、GE、微软等。中国成熟的民营企业，在管理上仍然比较粗放，实现精细化管理还有较大差距，需要付出极大的努力才能赶超跨国优秀企业。
　　
　　诠释运作机制：
　　
　　有些企业，存在已经十几年了，仍然还在存活，但规模比较小，没有发展壮大。这些企业就像农夫一样辛勤，但仅仅能填饱肚子，笔者称这种生存机制为“小农经济模式”。而有些企业轰轰烈烈发展起来了，又轰轰烈烈倒下去了。这些企业就像猎手一样冒险，只能辉煌一时，笔者称这种成长机制为“草根机制”。
　　
　　如果盘点中国民营企业的发展历史，不难发现一些不少“草根机制”的企业还在艰难的生存者，其生存质量极其恶劣。笔者跟踪研究的浙江温州和广东的一些民营企业，很多就是这种类型。一定数量“小农经济模式”的企业，“火”不过三年，“活”不过五年。曾经昙花一现的企业，如爱多、三株、红高粱等这种类型也不在少数。从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。
　　
　　目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。在上个世纪末，笔者作过对国内著名和国外著名企业的高层管理人员的访谈调查，发现一种独特的对比现象：国内企业高层管理人士有95%的精力花在现状层面，而仅有5%的精力花在未来层面；而国外企业高层管理人士有95%的精力花在未来层面，而仅有5%的精力花在现状层面。
　　
　　暂且不论这些数字的准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。普遍存在着的问题是，中国企业家大部分精力集中在现状层次，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家懂运作，必须体现在如何有效地在改善现状的同时，更加重视对未来的构建。
　　
　　理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地,理性地做出决策。其次,

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“曾水良”专栏延伸阅读：
  • 转型期企业家不容忽视的个人修养
    曾水良：中西合璧“特色”的民企管
    温州某民营企业电镀公司咨询项目案
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