中国白酒业这两年经历的阵痛，使众多举步维艰的企业在反思的同时，不得不调整市场布局，但在调整中却又坠入了以下三个误区：

　　一、收缩战线的数字误区。因战线太长，心有余而力不足所带来的销售绩效欠佳几乎是所有所谓成功过的和曾经扩张过的白酒企业现有的通病，决策者在财务困境中很自然且不约而同地采取了同质策略：收缩战线，减少市场，集中力量，目标突破。从理论上讲，这种策略并没有什么错，但不加科学分析和市场对比地"硬砍"，显然从极左走向了极右。据笔者了解，收缩了市场的多数白酒企业并没走出营销的沼泽，反而导致单位时间内销售额的规模性跌落。销售绩效是市场规模、销售额与盈余额等指标综合的结果，并不是市场规模大绩效就好，也不是单纯地减少市场数量"节约"营销费用日子就能好过，因此脱离盈余等指标而单纯减少市场数量反而犯了机会逃跑主义的原则性错误。更甚的是--

　　二、"保家卫国"思想下的目标偏异。所谓"保家卫国"就是保护企业所在地的市场空间。从长远和战略上讲这是正确的，但脱离整体战略目标，丢失不该丢失的其它市场资源的"保家卫国"不能不说是企业市场布局上的保守主义，注定要困顿挨打。以河南为例、仰韶、赊店、张弓、宋河和林河这5家1997年销售额在3亿元以上的大酒厂，1998、1999年的市场布局战略如出一辙："保家卫国"，夯实争夺河南，进攻周边，收缩边远。这5家大企业拚命地在河南市场投入企业资源中的大部分，有限的市场，相同的策略，导致了狭路更狭的悲壮局面，纵然是占上风者盈余也是有限。加之对其它市场资源的战略性收缩，导致内忧外患、个别厂家不得不暂时停产（今年5、6、7三个月）。

　　暂时退守是为了保存现有的资源以便更好地进攻，科学整合中的"保家卫国"是企业整合市场布局的支点，而与整合资源脱离的"保家卫国"则是一种自囿的冒险。同时，决策者在目标市场的重新选择上，又犯了另一个错误--

　　三、优、中、劣三级市场的错误定位。优、中、劣市场，只能相对于具体的企业而言。脱离自己区隔市场对比和区隔市场生命周期的优、中、劣市场定位，又犯了脱离具体现实的唯美主义错误。就好像一件很美且档次很高的衣服，每个人都想拥有它，但前提必须是买得起并且适合自己，否则就失去了其应有的价值，得不偿失，以郑州市场为例，它本身当然是优秀市场，然而相对于仰韶、赊店、张弓、宋河、林河几家大酒厂而言，这两年却未必是每一家的优秀市场。宋河、赊店、张弓、林河在郑州的旺盛期己暂告一段落，而仰韶正盛气勃勃。一家企业不顾优、中、劣市场定位准则，决心要夺回份额，去年春节前投入的100多万元如泥牛入海，没有任何效果。

　　市场策略的狭义导致了市场布局的幼稚。因此，掌握如何寻找市场机会并进行科学的市场布局和定位就显得尤为重要。那么从何着手呢?

　　在市场布局前，必须科学定位企业自身坐标，也就是要从纵向和横向上全面检阅企业现有的营销资源。

　　企业是坐标原点，自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。自身资源包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源，市场资源包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。

　　一、自身资源（纵坐标）：

　　l.人才资源：首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个环节一一过滤，针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜。营销队伍与现有市场营销实务的正反比程度，会给企业的市场布局提供一个动力性的思考。

　　2.财务资源：检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的，这样可以给企业提供一个有效布局的依据。

　　3.产品资源：在以往的销售中，企业的主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑，预计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况。检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器都还能发挥哪些功能一样重要。

[1] [2] [3] 下一页